Un an cu MARKMENTO. Dincolo de ceea ce se vede

O avocată care și-a construit reputația în cincisprezece ani de muncă și un antreprenor care descoperă că dezvoltarea companiei îi cere să evolueze și ca lider. Două industrii, provocări diferite și douăsprezece luni în care strategia, deciziile și oamenii schimbă perspectiva asupra viitorului unui business.

---

I. Lucrurile care funcționează. Până când nu mai sunt suficiente.

Andreea conduce o firmă de avocatură cu șapte avocați și o reputație construită în aproape cincisprezece ani. Clienții o recomandă, echipa are experiență, iar firma și-a câștigat locul în piață. Există însă o întrebare care începe să o preocupe: de ce este atât de dificil să transmită celor care nu o cunosc valoarea pe care clienții existenți o apreciază?

Site-ul prezintă corect ariile de practică, dar spune prea puțin despre ceea ce diferențiază echipa. Identitatea vizuală a rămas aproape neschimbată, comunicarea este sporadică, iar participarea la evenimente profesionale depinde de oportunitățile momentului. Experiența și specializările avocaților sunt solide, însă firma nu are o direcție comună prin care să le pună în valoare.

Andreea înțelege că următoarea etapă de dezvoltare cere o abordare mai structurată. Își dorește ca reputația construită în timp să fie susținută de o poziționare pe măsură.

Într-un alt context, Mihai conduce o companie din agribusiness. Afacerea a crescut constant, echipa s-a extins, iar responsabilitățile sale sunt mult mai complexe decât în primii ani.

Este respectat pentru experiența și capacitatea sa de a lua decizii. Cunoaște piața, negociază bine și își asumă responsabilitatea rezultatelor. În ultima vreme, însă, ritmul în care conduce începe să îi afecteze perspectiva asupra companiei.

Urgențele operaționale îi ocupă mare parte din zi. Uneori comunică prioritățile în grabă, iar managerii interpretează diferit așteptările sale. În perioadele tensionate intervine direct, în timp ce discuțiile importante despre viitorul companiei sunt amânate.

Mihai începe să se întrebe dacă felul în care a condus până acum mai este potrivit pentru organizația pe care a construit-o.

Andreea și Mihai nu se cunosc. Au afaceri funcționale, experiență profesională solidă și ambiții de dezvoltare. Provocările lor sunt însă diferite.

Andreea caută un partener capabil să gestioneze strategic și operațional activitatea de brand și marketing a firmei. Mihai își dorește să își dezvolte leadershipul pentru a răspunde mai bine responsabilităților unei organizații în creștere.

În acest punct, drumurile lor ajung, separat, la MARKMENTO.

II. Primele trei luni. Strategia capătă formă.

Prima întâlnire a Andreei cu echipa MARKMENTO pornește de la întrebări despre business: specializările firmei, clienții pe care dorește să îi atragă, reputația partenerilor și direcția în care organizația vrea să se dezvolte.

Analiza aduce în atenție o problemă pe care partenerii o trecuseră cu vederea. Firma are experiență relevantă în dreptul comercial, dar această specializare este insuficient pusă în valoare. Comunicarea, materialele profesionale și participarea la evenimente au evoluat separat, fără o strategie care să le reunească.

Pe baza acestor concluzii, este construită o direcție integrată de brand și marketing. Încep revizuirea identității vizuale, actualizarea materialelor de prezentare și reorganizarea comunicării. Este elaborat un plan care include conținut de specialitate, inițiative de relaționare profesională, oportunități editoriale și participarea la evenimente relevante pentru mediul de business.

Primele materiale sunt implementate încă din acest trimestru. Firma dispune de prezentări adaptate întâlnirilor profesionale, comunicarea urmează un calendar coerent, iar participarea la o conferință importantă începe să fie pregătită strategic.

Pentru Andreea, schimbarea este deja vizibilă în organizarea activității. Marketingul are acum obiective, responsabilități și o echipă specializată care coordonează implementarea.

În cazul lui Mihai, mentoratul începe cu analiza unor situații concrete: decizii luate sub presiune, relația cu managerii, dificultăți de comunicare și priorități strategice amânate.

Discuțiile sunt urmate de acțiuni. Mihai își reorganizează întâlnirile de conducere, începe să comunice mai clar așteptările și rezervă timp pentru deciziile importante privind dezvoltarea companiei.

Pregătește alături de mentor o negociere și o conversație dificilă cu unul dintre manageri. Își analizează argumentele, felul în care ascultă și reacțiile atunci când întâmpină rezistență.

După trei luni, întâlnirile sunt mai bine structurate, responsabilitățile sunt discutate explicit, iar Mihai începe să observe efectele propriului comportament asupra echipei.

Urmează însă partea mai dificilă: menținerea acestor schimbări atunci când intervin presiunile cotidiene.

III. Lunile patru–șase. Dincolo de planuri.

Pentru firma Andreei, al doilea trimestru aduce primele inițiative majore desfășurate într-un cadru unitar.

Echipa MARKMENTO coordonează comunicarea, dezvoltarea materialelor profesionale și pregătirea participării la conferința de business planificată anterior. Unul dintre parteneri urmează să susțină o intervenție pe o temă juridică relevantă pentru antreprenori.

Sunt definite obiectivele participării, mesajele principale și oportunitățile de relaționare. Prezentarea este pregătită în jurul problemelor de interes pentru audiență, iar materialele asociate reflectă identitatea și poziționarea firmei.

După conferință, discuțiile inițiate sunt continuate printr-un proces organizat. Temele abordate oferă și punctul de plecare pentru noi materiale de specialitate.

Andreea observă o schimbare în felul în care firma este abordată. Unele întâlniri pornesc de la o cunoaștere prealabilă a activității echipei, iar materialele profesionale susțin mai bine conversațiile cu potențialii clienți.

În paralel, departamentul extern urmărește rezultatele inițiativelor implementate și ajustează comunicarea în funcție de interesul publicului relevant.

În compania lui Mihai, un conflict între doi manageri pune la încercare schimbările începute în primele luni.

Neînțelegerile privind responsabilitățile departamentelor afectează colaborarea, iar ambii așteaptă intervenția fondatorului.

Mihai își cunoaște primul impuls: să rezolve rapid situația și să stabilească ce are fiecare de făcut. De această dată, alege să pregătească discuția și să înțeleagă mai întâi ce a produs conflictul.

Ascultă argumentele, cere exemple concrete și descoperă că o parte dintre probleme provin din așteptări insuficient comunicate. Împreună cu cei doi manageri stabilește responsabilitățile și un mod mai clar de colaborare.

În întâlnirile următoare de mentorat, revine asupra episodului. Analizează ce a funcționat, unde ar fi putut interveni diferit și cum poate preveni situații asemănătoare.

Experiența îi schimbă perspectiva asupra relației cu echipa. Începe să acorde mai multă atenție comunicării, feedbackului și modului în care construiește încrederea.

Managerii participă mai activ la găsirea soluțiilor, iar Mihai câștigă treptat timp pentru obiectivele de dezvoltare ale companiei.

IV. Lunile șapte–nouă. Deciziile care pun strategia la încercare.

În firma Andreei apare o dezbatere privind direcția marketingului. Unul dintre parteneri propune o comunicare online mai intensă, după ce observă activitatea unor competitori. Un altul consideră că investițiile ar trebui orientate către evenimente și relații profesionale.

Specialiștii departamentului extern analizează inițiativele desfășurate până atunci, interesul generat și oportunitățile dezvoltate prin fiecare canal.

Evaluarea arată că materialele de specialitate și interacțiunile directe cu mediul de business au avut o contribuție importantă la consolidarea poziționării firmei. Strategia este ajustată, iar resursele sunt orientate către inițiativele relevante pentru obiectivele stabilite.

Firma decide să organizeze o întâlnire restrânsă cu reprezentanți ai mediului de business, dedicată unor provocări juridice întâlnite în activitatea companiilor.

Echipa de marketing coordonează conceptul, comunicarea și organizarea. Avocații pregătesc conținutul profesional și participă la discuțiile cu invitații.

Evenimentul deschide noi conversații și oportunități de colaborare.

În aceeași perioadă, Mihai trebuie să decidă asupra unei investiții importante. Compania are oportunitatea de a intra pe o piață nouă, însă extinderea presupune resurse considerabile și riscuri operaționale.

Echipa de conducere este împărțită. Unii manageri susțin extinderea imediată, în timp ce alții consideră că organizația nu este încă pregătită.

Mihai simte presiunea de a decide rapid. În mentorat, analizează felul în care abordează incertitudinea, își evaluează opțiunile și gestionează opiniile divergente.

La următoarea întâlnire de conducere, cere scenarii și argumente, clarifică riscurile și stabilește criteriile după care va fi evaluată investiția.

În cele din urmă, alege o extindere etapizată, cu obiective și condiții clare pentru fiecare etapă.

Procesul îi oferă mai mult decât o decizie bine fundamentată. Reușește să valorifice perspectivele echipei și să explice coerent direcția aleasă, inclusiv celor care ar fi preferat o altă soluție.

Mihai își amintește cât de diferit ar fi gestionat aceeași situație înainte de a începe mentoratul.

V. Ultimul trimestru. Ce rămâne după un an?

La sfârșitul celor douăsprezece luni, Andreea privește evoluția firmei dintr-o perspectivă mai amplă.

Specializările sunt comunicate coerent, identitatea de brand reflectă mai bine profilul profesional al echipei, iar materialele de prezentare susțin relațiile cu clienții și partenerii.

Firma are o strategie integrată de brand și marketing, o prezență publică organizată și un proces prin care inițiativele profesionale sunt planificate și evaluate. Unele dintre relațiile dezvoltate în cursul anului au condus la oportunități concrete, iar analiza activităților oferă repere pentru deciziile viitoare.

Andreea poate acum să evalueze investițiile în marketing în raport cu obiectivele firmei. Colaborează cu un departament extern care coordonează activitatea, în timp ce partenerii se concentrează asupra profesiei și asupra deciziilor importante pentru dezvoltarea organizației.

Pentru Mihai, bilanțul anului se reflectă în modul în care conduce.

Își formulează mai clar prioritățile, gestionează mai bine conversațiile dificile și implică echipa în procesele decizionale. A devenit mai atent la reacțiile sale sub presiune și la impactul pe care acestea îl au asupra oamenilor.

Evaluarea progresului pornește de la situațiile trăite: conflictele gestionate, deciziile strategice, responsabilitățile asumate de manageri și schimbările din relațiile profesionale.

Mihai are mai mult timp pentru dezvoltarea companiei și o capacitate mai bună de a mobiliza oamenii în jurul obiectivelor comune. Provocările continuă să apară, dar are acum repere și practici care îl ajută să le abordeze cu mai multă claritate.

Un an mai târziu, Andreea și Mihai privesc spre următoarea etapă a afacerilor lor cu perspective diferite de cele cu care au pornit. Fiecare a construit ceva ce lipsea din modul în care își conducea activitatea.

VI. Dincolo de ceea ce se vede

MARKMENTO dezvoltă două direcții distincte: brand și marketing juridic pentru profesioniștii din drept și mentorat în leadership pentru fondatori, parteneri și decidenți din diverse industrii.

Modelul reflectă viziunea fondatorului, Cristian Lela, care a petrecut 17 ani în handbalul de performanță, inclusiv la echipa națională de tineret, a studiat Dreptul în paralel cu activitatea sportivă și a lucrat ulterior ca director de marketing și strateg de leadership într-o casă de avocatură.

Experiența sportivă și cea profesională au contribuit la formarea unei perspective asupra performanței bazate pe disciplină, responsabilitate și gândire strategică.

Ambiția companiei este dezvoltarea unui ecosistem profesional autentic, care să reunească profesioniști ai dreptului și lideri de business în jurul unor valori comune: integritate, performanță și gândire strategică.

La începutul anului, Andreea și Mihai aveau afaceri funcționale și motive întemeiate să fie mândri de ceea ce construiseră. Au descoperit însă că următoarea etapă le cerea lucruri diferite de cele care îi ajutaseră să ajungă până acolo.

Andreea trebuia să facă mai bine cunoscută valoarea firmei sale. Mihai avea nevoie să își regândească felul în care conducea oamenii și lua decizii.

Un an mai târziu, Andreea știe cum vrea să își poziționeze firma și are structura necesară pentru a susține această direcție. Mihai și-a dezvoltat modul de a conduce și capacitatea de a implica oamenii în deciziile importante.

La începutul anului, amândoi știau foarte bine ce au construit. La final, înțelegeau mult mai clar ce le trebuie pentru a merge mai departe.